阅读前请点击右上角“关注”，天天免费获取职场文化及治理知识。职场千里马文化，只做职场干货，完全免费分享！有关专家学者提出“中国式治理”这一课题的逻辑基础是，外洋行之有效的治理工具引进到海内后，变得“水土不平”。

这样的治理模式并非点水不漏，有可能泛起若干问题，如价值观有可能瓦解，这种治理模式难以延续等。“中国式治理”有未来吗？1、异军突起的中国式治理究竟是谁提出了“中国式治理”，已经无从考证了。可是，向这个偏向前进的人或许有三类：第一类是学者。

他们希望从范式层面去颠覆传统的治理，但这类学术结果更多是一种哲学层面的反思，而非详细的操作方法论。纵然有若干的治理场景可以支撑这类哲学层面的反思，但零星的“治理艺术”并不足以从体系上改变一个组织。现实中，险些找不到任何企业愿意为一个“中国式治理”的咨询项目买单。第二类是培训师。

中国式治理更像是他们课程里的粉饰，时不时来一句《论语》、《易经》会瞬间提升课程的档次，试图让受众瞬间佩服。革新开放之后，培训师随着经济的上行，笼罩了大量“疏散市场”，满足了无数体量不到一定规模的企业家的自我提升需求。显然，这类“中国式治理”的喊话起到了一定作用。第三类是企业家。

MBA、EMBA课程里的工具失效让他们更愿意独辟蹊径。说起来，也有两种情况：一种是确实试过治理工具，也发现了这些工具的毛病，迷惘之下走向“中国式治理”。另一种则可能是基础没有实验过治理工具，基于对自己已往乐成的自信，本能地希望“摸着石头过河”。

现实情况是：一方面，学者们对于中国式治理的思考既没有替代治理学的旧范式，也没有渗透到应用层面，依然是在学术细分领域内的孤苦舞蹈。另一方面，实战主义情节的老板们忙于市场，笃志前行，笃信自己，所以才有若干自以为的“中国式治理”冒出来。

一个典型事例是，企业家都喜欢对外界说，“我们的治理方式是唯一无二的，没有人能看懂我们。”而培训师们在学界和企业界的鸿沟中游刃有余，学术界无法也无暇去证伪他们的内容，企业家还真有自己的需要，所以培训师赚到大钱的并不在少数。可是，随着一些标杆企业的乐成，中国式治理开始异军突起，大有成为主角的趋势，这些耳熟能详的“现象级企业”包罗海底捞、胖东来等。

他们的治理普遍都有如下特点：或多或少从中国传统的文化中借力，有高抬高打的“善念文化”；“善念文化”大多以儒家哲学为基础，强调秩序和伦理；老板秉持这种善念，拥有大爱，疯狂释放激励，威信极高；而员工不仅训练有素，而且不计价格地投入；企业内人际关系和谐，员工普遍感应特别“幸福”；企业的产物是细分市场内的王者。大爱无疆的老板、不计价格的激励、无限投入的员工、两眼的业绩……这类“反常”的现象最容易点燃媒体的热情。因此，这类企业也成为了明星，其治理更被包装为“中国式治理”的范本。

到了这一步，似乎大道至简，治理上的工具完全可以让位于“善念”了。2、失效的人间大义严格意义上说，中国式治理的内在是“善念+行为尺度”。

说穿了，就是基于高度统一的价值观基础上的一致行动。这里的价值观是与老板的小我私家形象高度贴合的，对于价值观的认同依附于老板的人格魅力。也就是说，一旦认同老板提倡的善念，员工就会有无限的动力。

可是，这样的治理模式并非点水不漏，有可能泛起若干问题：首先，价值观有可能瓦解。当员工基于老板的具象来认可其价值观时，只管有着强烈的感知，却面临另一个风险，即员工会通过不停视察老板的行为修正自己的认知。老板并非圣人，一旦老板声望受损，价值观的影响力就容易受到削减，甚至瓦解。

也就是说，老板应成为更经得起磨练的“圣人”。可是，圣人的境界不应仅仅是朴素主义，而更应该是对道德的至高追求。否则，前者经不起仔细推敲，更不足以恒久凝聚员工。

其次，价值观也有可能耗散。当企业的价值观与老板小我私家联系时，员工感知最强，影响力也最强，员工会基于对老板的认同而发生对于其价值观的认同。老板身处高位，人际联系只能在相对靠近的治理层级和规模发生，可是，当企业越来越大，以老板为中心的人际联系就存在越多辐射不到的死角。纵然老板是圣人，其影响力又大到可以流传到企业的每一个角落，这种治理模式就能延续吗？显然不能。

这种精彩的老板都面临一个传承的问题。现在，他们处于当打之年，这一问题尚不显着，但等数十年之后，谁又能保证企业一直坚守的优秀价值观不会随着老板的退隐而消失？谁能想象没有张勇的海底捞、没有聂圣哲的德胜洋楼、没有于东来的胖东来会是什么样？再者，企业价值观有可能发生偏离。中国式治理的样本企业中，老板们无一破例都将平等、关爱等普世价值作为企业文化的内核。秉持普世价值是基业长青的基础，他们打造出的现实主义乌托邦中充满了正能量。

可是，这种以老板为精神偶像的治理模式赋予了老板更大的权力，另外，老板们引入某种价值观的第一目的也是为了“谋划”并非为了“传道”，因此“效率”可能是其率先思量的。一旦拥有强权的老板一味追求“效率”，就可能扭曲“公正”，陷入功利主义的陷阱。

例如：为了利便控制员工，老板就极有可能提倡一种“忠诚”的“德”，实际上是将员工代入一种君臣关系，压制他们的正常诉求。再如：老板有可能提倡一种“感恩”的“德”，提倡感恩企业、感恩主顾，以“滴水之恩，涌泉相报”为名，令员工无底线地支付（超预期服务）和利益让渡变得天经地义。这些都是假“品德”之名，行“聚敛”之实，显然不是普世价值。相比价值观无法延续和可能耗散，价值观的偏离可能是更大的风险。

当员工发现了老板辉煌形象背后可能的私心以后，其信仰就会崩塌，于是，这种“中国式治理”的逻辑体系就将被彻底打破。3、强权治理不合适宜强力整合价值观的模式更像企业文化治理的延续，只不外，中国式治理中的价值观整合更多寄托于一个充满魅力的企业首脑。

严格意义上说更像一种“家庭式治理”或“部落式治理”。“家长式治理”中的焦点要素是“父爱主义情节”，也就是“我告诉你做什么，做了肯定是为你好”。体现在治理上，就是强力的历程控制，例如海底捞的员工认为，在海底捞做长的人，都养成半夜三更回家的习惯，感受半夜三更回家才是对的，早转意里就有愧，总以为有双眼睛在盯着你，就以为对不起公司，对不起这份事情。

互联网时代，用户需求千人千面、长尾漫衍、快速迭代、极致个性，需要企业变得越发灵活，去感知市场的变化，并快速组织资源作出反映，而这类“家长式治理”却是高度管控历程，本质上是对科层制的强化。一方面，这类组织中的决议中心依然在顶层，反映自然会“慢几拍”。正如杰克•韦尔奇所说，当企业的治理层级越多，向导者就像被穿上了厚厚的毛衣，无法感知市场的温度。在简朴需求的市场里，这样的治理模式建立，但在互联网时代的庞大市场里，这样的治理模式还建立吗？另一方面，老板们对于一线的管制，将员工酿成历程中的“人肉零件”，往往会让员工丧失了发挥缔造力的热情。

说夸张一点，就是员工被“管傻了”。触目皆是的例子是，对于首脑的崇敬并不能带来创新的思想，创新一定不是来自整齐划一的行列，而是来自“百花齐放、百家争鸣”的平台。其实，“严格治理”和“释放个性”原来就是一对矛盾体，前者带来“秩序”，后者带来“创新”，但你不行能既“严格治理”，又“释放个性”。

所以，理性的组织治理的设计者都市凭据商业模式和战略的要求，掌握“秩序”与“创新”之间的平衡：当企业的业绩更多来自秩序，组织就应该是“强科层”的；当企业业绩更多来自创新，组织就应该是“弱科层”的。工业经济时代，企业乐成是因为企业首脑的强大招呼力，但互联网时代，企业生长受限也是因为企业首脑的强大招呼力。正如在一个强势的父权下，往往很难有同样优秀的“二代”。

所以，如任正非、张瑞敏一样的强势老板开始弱化自己的“父爱主义情结”，转而强化自己的一种“平台向导力”，把企业酿成平台，让员工成为创客（决议的主角）。4、中国式治理的本质所谓“中国式治理”的乐成，更像针对特定人群、特定文化、特定市场中的个案。仔细研究这些案例，就会发现这类“中国式治理”能够脱颖而出，都离不开三个现实条件：一是员工的磨难履历。

大量出生自农村的年轻人拥有磨难的发展履历，无法获得社会生长带来的物质享受，陪同其经济职位的是他们的社会职位也似乎“低人一等”，所以，他们盼望改变运气，盼望获得尊重，他们愿意为此支付，愿意蒙受奋斗历程中的艰辛。二是市场的简朴需求。所谓推行“中国式治理”的企业无一不是战略目的明确，市场需求简朴。海底捞所在的餐饮业自不用说，德胜洋楼的美式木结构别墅也是切入了一个空间庞大的利基市场。

换句话说，这些行业并不需要员工保持独立思考，随着大队伍前进，行动一致，完成单纯的事情即可。所以，这类中国式治理才气够奏效。三是主顾的代偿心理。西方文化实际上是一种横向文化，讲求平等主体之间支付对价。

所以，在西方的服务业，服务员和主顾之间只是一种单纯的生意业务关系，服务人员完成基本的服务即可，其在人格上并不会低人一等，不需要无限制满足主顾需求。要获得更好的服务该怎么办？给小费！而东方文化（儒家）实际上是一种纵向文化，其预设了一种纵向关系，如君臣、师徒、父子、长幼等。

于是，处于纵向关系中的我们，习惯性地把服务人员预设在了相对主顾更低的一个条理上，要求他们不计回报地提供“超预期服务”。这实际上体现了社会的一种“代偿心理”，即在事情、生活中习惯了无条件满足上一层级角色的要求后，需要在一个场所由下一层级的角色无条件满足自己。所以，我们会看到一些平时温文尔雅的人在就餐时却颐指气使。

从这个意义上说，德胜洋楼提供的“超值产物”也是满足了这种代偿心理。当“超预期服务”成为了市场突围的利器，“镌刻员工的模板行为”的方式也就具有了须要性。探索出这种“中国式治理”很大水平上是因为本土企业家的路径依赖。海底捞的张勇、德胜洋楼的聂圣哲、胖东来的于东来都有过社会底层的履历，这使他们对员工充满了改变他们运气的使命感，而在商海的探索中他们又倾听到了市场的声音，他们也幸运地找到了一些让员工行动一致的措施。

当他们将这种种逻辑的片段组合在一起形成“模式”时，又正幸亏合适的行业里，所以他们获得了乐成。也许，所谓“中国式治理”并不是一种能称其为“模式”的理论。说到底，这只是一种导入儒家文化来强化科层制的“升级版”，既没有改变科层制的形态，也没有解决科层制的问题。

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